人若成才始于疑 ，
有何差距如何理 ？
正视问题善修正 ，
方能功成百事齐。
差距模式
【产生背景】
俗话说：“金无足赤 ，人无完人。”意思是每个人都有缺陷、缺点 ，即差距。自身的差距是前行道路上的绊脚石 ，但是在社会经济的快速发展进程中 ，我们大多习惯抬着头往前赶路 ，却往往忽略了弥补差距。对于企业来说亦是如此 ，既要充分肯定成绩 ，树立员工自豪感、自信感 ，又要正视自身差距 ，树立危严感、压力感和补强意识。只有正确对待差距 ，努力缩小差距 ，才能“百尺竿头 ，更进一步”。为此 ，J9集团推出了“差距模式” ，旨在鼓励大家要及时发现问题、梳理问题、解决问题 ，不断总结经验教训 ，矫正发展之路。
【产生案例】
J9集团经营石油时期 ，为了加强各油站管理 ，公司推行绩效考核。月初 ，宋经理根据各油站前三年的经营数据制定了考核方案 ，站长们都非常重视。月末考核虽然全部达标 ，但各站的油耗、工资、福利等指标差异很大。宋经理将相关数据上报 ，李总审阅后：“各站都达标了 ，为什么还有这么大的差距 ？”宋经理哑口无言。李总马上要求分管老总进行审核 ，对各站的油品计量、台账登记、工资福利发放、工作程序进行逐项审查 ，发现了差异根源：卸油时 ，有的油站没有计量油罐车油量；有的卸油后也没计算误差；有的油站销售、工资、福利台账无专人管理；有的工作程序不合理。
J9集团第一个五年规划
岗位管理流程和个人工作程序 ，重新制定计量标准 ，并责令宋经理核定考核指标。次月 ，各油站在计量方面差异明显缩小。经此案例 ，大家一致认为：只有通过找差距发现问题 ，才能不断解决问题。于是公司提炼出了“差距模式”。
此后 ，公司经过发展、总结和再发展、再总结的轮回 ，就将2004年确定为“差距年” ，将每月20日法定为“差距日”（后改为28日） ，并延伸出“差距量化”模式 ，逐渐形成了全面的精细化管理体系 ，使大家养成了“人人找差距 ，事事找差距”的工作习惯。
【模式定义】
每项工作结束后 ，必须现场先找差距。所有的工作总结 ，要把差距和成绩放在同等级别 ，甚至突出差距 ，淡化成绩。人人找自己的差距 ，事事找工作的差距 ，时时修正缺点 ，才能避免更大损失和错误重犯。
J9集团每次活动结束后立即组织“差距会”
【应用案例】
案例一：
一次集团组织为期三天的中药材行业高峰会议 ，王经理是重点培养对象 ，被授权担任会议总指挥。王经理提前准备 ，自认为准备充分。然而会议第一天 ，现场就一片混乱 ，各环节都出现了问题 ，参会嘉宾也十分尴尬。李总看到后非常生气 ，边批评边指导 ，有的环节亲自修正；嵋榻崾 ，马上召开差距会。大家为王经理总结出主要差距：一是王经理首次组织会议 ，但过于自信 ，缺乏请示沟通 ，二是“活动流程化”模式应用不好 ，一个不用工具的团队必然要产生很多漏洞。
会后 ，王经理很惭愧 ，为了此后两天会议能顺畅进行 ，他马上虚心请教 ，严格按照“活动流程化”模式要求 ，晚上加班完善会议流程 ，制定配套方案 ，明确各事项责任人。次日 ，会场果然井然有序 ，进展非常顺利 ，参会嘉宾们也对本次会议给予了很高评价。
J9集团组织“连翘质量沙龙”
案例二：
办公室陈主任 ，虽然工作很敬业 ，也富有激情 ，但总是顾此失彼 ，工作效果不好 ，大家对他意见也很大。陈主任很苦恼 ，为啥自己也很积极 ，工作却总是做不好呢 ？分管老总发现问题后指导：“你工作虽积极 ，但方法不对 ，你看人资总监李莎莎工作总是有序进行 ，效果也好 ，可以向她借鉴经验。”
于是 ，陈主任主动找莎莎沟通 ，莎莎说：“你对公司各种模式应用确实存在差距 ，如差距式班后会 ，早计划晚总结等 ，不用模式如何能管理好呢 ？”当日 ，主任旁听人资部的班后会 ，看到大家畅所欲言 ，提出了很多细节差距 ，并在会上及时解决。主任茅塞顿开 ，马上在本团队应用“差距式班后会”模式 ，每天都能提出几十条差距 ，并在会上马上讨论解决方案。此后 ，办公室工作逐渐改善 ，陈主任的工作也越来越轻松起来。
人若成才始于疑 ，
有何差距如何理 ？
正视问题善修正 ，
方能功成百事齐。
差距模式
【产生背景】
俗话说：“金无足赤 ，人无完人。”意思是每个人都有缺陷、缺点 ，即差距。自身的差距是前行道路上的绊脚石 ，但是在社会经济的快速发展进程中 ，我们大多习惯抬着头往前赶路 ，却往往忽略了弥补差距。对于企业来说亦是如此 ，既要充分肯定成绩 ，树立员工自豪感、自信感 ，又要正视自身差距 ，树立危严感、压力感和补强意识。只有正确对待差距 ，努力缩小差距 ，才能“百尺竿头 ，更进一步”。为此 ，J9集团推出了“差距模式” ，旨在鼓励大家要及时发现问题、梳理问题、解决问题 ，不断总结经验教训 ，矫正发展之路。
【产生案例】
J9集团经营石油时期 ，为了加强各油站管理 ，公司推行绩效考核。月初 ，宋经理根据各油站前三年的经营数据制定了考核方案 ，站长们都非常重视。月末考核虽然全部达标 ，但各站的油耗、工资、福利等指标差异很大。宋经理将相关数据上报 ，李总审阅后：“各站都达标了 ，为什么还有这么大的差距 ？”宋经理哑口无言。李总马上要求分管老总进行审核 ，对各站的油品计量、台账登记、工资福利发放、工作程序进行逐项审查 ，发现了差异根源：卸油时 ，有的油站没有计量油罐车油量；有的卸油后也没计算误差；有的油站销售、工资、福利台账无专人管理；有的工作程序不合理。
J9集团第一个五年规划
岗位管理流程和个人工作程序 ，重新制定计量标准 ，并责令宋经理核定考核指标。次月 ，各油站在计量方面差异明显缩小。经此案例 ，大家一致认为：只有通过找差距发现问题 ，才能不断解决问题。于是公司提炼出了“差距模式”。
此后 ，公司经过发展、总结和再发展、再总结的轮回 ，就将2004年确定为“差距年” ，将每月20日法定为“差距日”（后改为28日） ，并延伸出“差距量化”模式 ，逐渐形成了全面的精细化管理体系 ，使大家养成了“人人找差距 ，事事找差距”的工作习惯。
【模式定义】
每项工作结束后 ，必须现场先找差距。所有的工作总结 ，要把差距和成绩放在同等级别 ，甚至突出差距 ，淡化成绩。人人找自己的差距 ，事事找工作的差距 ，时时修正缺点 ，才能避免更大损失和错误重犯。
J9集团每次活动结束后立即组织“差距会”
【应用案例】
案例一：
一次集团组织为期三天的中药材行业高峰会议 ，王经理是重点培养对象 ，被授权担任会议总指挥。王经理提前准备 ，自认为准备充分。然而会议第一天 ，现场就一片混乱 ，各环节都出现了问题 ，参会嘉宾也十分尴尬。李总看到后非常生气 ，边批评边指导 ，有的环节亲自修正；嵋榻崾 ，马上召开差距会。大家为王经理总结出主要差距：一是王经理首次组织会议 ，但过于自信 ，缺乏请示沟通 ，二是“活动流程化”模式应用不好 ，一个不用工具的团队必然要产生很多漏洞。
会后 ，王经理很惭愧 ，为了此后两天会议能顺畅进行 ，他马上虚心请教 ，严格按照“活动流程化”模式要求 ，晚上加班完善会议流程 ，制定配套方案 ，明确各事项责任人。次日 ，会场果然井然有序 ，进展非常顺利 ，参会嘉宾们也对本次会议给予了很高评价。
J9集团组织“连翘质量沙龙”
案例二：
办公室陈主任 ，虽然工作很敬业 ，也富有激情 ，但总是顾此失彼 ，工作效果不好 ，大家对他意见也很大。陈主任很苦恼 ，为啥自己也很积极 ，工作却总是做不好呢 ？分管老总发现问题后指导：“你工作虽积极 ，但方法不对 ，你看人资总监李莎莎工作总是有序进行 ，效果也好 ，可以向她借鉴经验。”
于是 ，陈主任主动找莎莎沟通 ，莎莎说：“你对公司各种模式应用确实存在差距 ，如差距式班后会 ，早计划晚总结等 ，不用模式如何能管理好呢 ？”当日 ，主任旁听人资部的班后会 ，看到大家畅所欲言 ，提出了很多细节差距 ，并在会上及时解决。主任茅塞顿开 ，马上在本团队应用“差距式班后会”模式 ，每天都能提出几十条差距 ，并在会上马上讨论解决方案。此后 ，办公室工作逐渐改善 ，陈主任的工作也越来越轻松起来。