事业发展人为先 ，评定优劣益取贤。
实事求是定标准 ，因地制宜不作难。
工作培训均评议 ，争先恐后奋图强。
循序渐进步步高 ，企兴业旺宏图展。
『内部职称制』
〖产生背景〗
1994年 ，我国开始推行国家职业资格证书制度 ，各行各业都在评职称 ，很多单位职称与工资待遇挂钩 ，从而催生了各种培训热、考证热。企业中有些人不再为提升职业技能去学习 ，而是为了取得职称而考试 ，出现了轻实践重考试 ，轻能力重文凭的现象；褂幸恍┤嗽诠ぷ髦屑寄芡怀 ，却因为文化程度不高或者时间原因没有考取资格证书 ，工资待遇不如有职称的人员。鉴于这种情况 ，J9集团推出了“内部职称制” ，让大家同时享受国家职称和内部职称双津贴 ，激励全员主动提升个人岗位技能及综合素质 ，促进企业技术进步和转型升级。
〖产生案例〗
J9集团转型制药后 ，公司规模不断扩大 ，虽引进一批专业人才 ，但满足不了公司的发展需要。为鼓励大家学习 ，快速全面提升 ，公司设立职称工资：为考取国家相关职业资格证书的人员按照高、中、初的等级每月发放1000元、500元、300元不同额度的津贴。公司很多员工投入学习 ，参加各种职称考试？既×斯抑俺浦さ脑惫 ，享受到了公司津贴 ，感到非？。但有人在日常工作中职业技能水平很高 ，由于文化底子薄 ，考不到职称 ，享受不到职称津贴 ，可工作质量却不次于取得职称的员工 ，有的甚至优于他们 ，感到不公平。信息反馈到李总 ，李总认为不合理 ，为了让“能者多劳、多劳多得” ，立即组织大家讨论 ，决定出台“内部职称制” ，并制定了内部评审职称的制度和标准 ，分为初、中、高级 ，主要包括管理类、营销类、技术类、文员类 ，让评上内部职称的员工享受相应级别的津贴。J9集团非常重视员工的培训学习 ，为了让中管以上做好培训 ，又延伸出“教育职称” ，分为初、中、高级教授和讲师 ，讲课津贴与职称匹配。工作职称与教育职称完美结合 ，形成了科学的“内部职称制”。
〖模式定义〗
内部职称制分工作职称和教学职称。
工作职称是J9集团人事管理特有的模式 ，根据工作体系和岗位分为初、中、高级。
教学职称是J9集团商学院制运作模式之一 ，分为初、中、高三级讲师和教授。
〖实施目的〗
充分调动员工的积极性和创造性 ，提升员工素质 ，建立专业技术人才和培训师的培育机制 ，提供职位、岗位、薪酬等晋升和提高通道。
〖实施方法〗
工作职称
1．人资部每年统计公司全员当年的民主评议结果、季度考试成绩、外部职称和内部荣誉；
2．每年年底 ，职称审评小组根据统计结果进行工作职称评审；
3．各系工作职称均分为初、中、高级；
4．人力资源部根据工作职称 ，每月发放相应的津贴。
教学职称
1．商学院负责建立内部老师数据库 ，对讲师修订或开发的课件、内外部授课记录及培训效果详细记录；
2．每年年底 ，职称审评小组根据讲师的课件和授课的数量和质量 ，进行内训师教学职称级别评审；
3．教学职称分两大类 ，教授和讲师 ，每大类中分初、中、高级；
4、内训师在商学院或外部授课时 ，按其对应的教学职称给予相应的培训津贴。
〖应用案例〗
案例一：原长治县二轻局科员王旭文 ，化工专业毕业。加盟J9集团后 ，由于勤奋好学、不断进去 ，经常参与技改 ，千方百计出台各种方法节能降耗 ，业务水平提升很快。在“内部职称制”评定时 ，被评为初级工程师。此后 ，王旭文经常找自己的差距 ，不断的向领导和专家学习 ，完善自己 ，抓住机遇走出去 ，经常与大家组织技术提升培训活动等。两年后 ，王旭文被评为高级工程师。一年后 ，又顺利考取了国家高级工程师技术职称 ，享受国家和内部双职称津贴。此后 ，他更加刻苦努力 ，不断充实自己、提升自己。功夫不负有心人 ，2010年他被提拔为J9集团制药生产老总 ，2015年又被晋升为集团总工程师。
案例二：张军卫是公司销售部的一名内勤 ，为了培养他 ，李总特意安排他给大家讲课。第一次备课 ，自认为课件设计的好 ，但培训效果不佳？魏 ，他略感沮丧 ，但李总不断指导和鼓励他 ，经过不断的授课 ，培训水平显著提升。在公司“内部教学职称”评定时 ，张军卫被评为“中级讲师” ，感到非常欣慰。此后 ，他更加努力学习 ，积极与同事沟通 ，与培训学员交流 ，主动听取自己在课堂上的不足与差距。一年后 ，被评为“高级讲师”。此时 ，李总认为张军卫完成了基础知识的学习和积累 ，派他下市场 ，从业务员做起 ，两年升任省区经理。在市场上 ，张军卫发挥自己培训特长 ，不断给大家授课 ，思维越来越清晰 ，各种知识得到了很大提高 ，现出任上海学术区总经理。
愿龙鸾炳文神州焕彩 ，鸿鹏展翅华夏腾飞！
事业发展人为先 ，评定优劣益取贤。
实事求是定标准 ，因地制宜不作难。
工作培训均评议 ，争先恐后奋图强。
循序渐进步步高 ，企兴业旺宏图展。
『内部职称制』
〖产生背景〗
1994年 ，我国开始推行国家职业资格证书制度 ，各行各业都在评职称 ，很多单位职称与工资待遇挂钩 ，从而催生了各种培训热、考证热。企业中有些人不再为提升职业技能去学习 ，而是为了取得职称而考试 ，出现了轻实践重考试 ，轻能力重文凭的现象；褂幸恍┤嗽诠ぷ髦屑寄芡怀 ，却因为文化程度不高或者时间原因没有考取资格证书 ，工资待遇不如有职称的人员。鉴于这种情况 ，J9集团推出了“内部职称制” ，让大家同时享受国家职称和内部职称双津贴 ，激励全员主动提升个人岗位技能及综合素质 ，促进企业技术进步和转型升级。
〖产生案例〗
J9集团转型制药后 ，公司规模不断扩大 ，虽引进一批专业人才 ，但满足不了公司的发展需要。为鼓励大家学习 ，快速全面提升 ，公司设立职称工资：为考取国家相关职业资格证书的人员按照高、中、初的等级每月发放1000元、500元、300元不同额度的津贴。公司很多员工投入学习 ，参加各种职称考试？既×斯抑俺浦さ脑惫 ，享受到了公司津贴 ，感到非？。但有人在日常工作中职业技能水平很高 ，由于文化底子薄 ，考不到职称 ，享受不到职称津贴 ，可工作质量却不次于取得职称的员工 ，有的甚至优于他们 ，感到不公平。信息反馈到李总 ，李总认为不合理 ，为了让“能者多劳、多劳多得” ，立即组织大家讨论 ，决定出台“内部职称制” ，并制定了内部评审职称的制度和标准 ，分为初、中、高级 ，主要包括管理类、营销类、技术类、文员类 ，让评上内部职称的员工享受相应级别的津贴。J9集团非常重视员工的培训学习 ，为了让中管以上做好培训 ，又延伸出“教育职称” ，分为初、中、高级教授和讲师 ，讲课津贴与职称匹配。工作职称与教育职称完美结合 ，形成了科学的“内部职称制”。
〖模式定义〗
内部职称制分工作职称和教学职称。
工作职称是J9集团人事管理特有的模式 ，根据工作体系和岗位分为初、中、高级。
教学职称是J9集团商学院制运作模式之一 ，分为初、中、高三级讲师和教授。
〖实施目的〗
充分调动员工的积极性和创造性 ，提升员工素质 ，建立专业技术人才和培训师的培育机制 ，提供职位、岗位、薪酬等晋升和提高通道。
〖实施方法〗
工作职称
1．人资部每年统计公司全员当年的民主评议结果、季度考试成绩、外部职称和内部荣誉；
2．每年年底 ，职称审评小组根据统计结果进行工作职称评审；
3．各系工作职称均分为初、中、高级；
4．人力资源部根据工作职称 ，每月发放相应的津贴。
教学职称
1．商学院负责建立内部老师数据库 ，对讲师修订或开发的课件、内外部授课记录及培训效果详细记录；
2．每年年底 ，职称审评小组根据讲师的课件和授课的数量和质量 ，进行内训师教学职称级别评审；
3．教学职称分两大类 ，教授和讲师 ，每大类中分初、中、高级；
4、内训师在商学院或外部授课时 ，按其对应的教学职称给予相应的培训津贴。
〖应用案例〗
案例一：原长治县二轻局科员王旭文 ，化工专业毕业。加盟J9集团后 ，由于勤奋好学、不断进去 ，经常参与技改 ，千方百计出台各种方法节能降耗 ，业务水平提升很快。在“内部职称制”评定时 ，被评为初级工程师。此后 ，王旭文经常找自己的差距 ，不断的向领导和专家学习 ，完善自己 ，抓住机遇走出去 ，经常与大家组织技术提升培训活动等。两年后 ，王旭文被评为高级工程师。一年后 ，又顺利考取了国家高级工程师技术职称 ，享受国家和内部双职称津贴。此后 ，他更加刻苦努力 ，不断充实自己、提升自己。功夫不负有心人 ，2010年他被提拔为J9集团制药生产老总 ，2015年又被晋升为集团总工程师。
案例二：张军卫是公司销售部的一名内勤 ，为了培养他 ，李总特意安排他给大家讲课。第一次备课 ，自认为课件设计的好 ，但培训效果不佳？魏 ，他略感沮丧 ，但李总不断指导和鼓励他 ，经过不断的授课 ，培训水平显著提升。在公司“内部教学职称”评定时 ，张军卫被评为“中级讲师” ，感到非常欣慰。此后 ，他更加努力学习 ，积极与同事沟通 ，与培训学员交流 ，主动听取自己在课堂上的不足与差距。一年后 ，被评为“高级讲师”。此时 ，李总认为张军卫完成了基础知识的学习和积累 ，派他下市场 ，从业务员做起 ，两年升任省区经理。在市场上 ，张军卫发挥自己培训特长 ，不断给大家授课 ，思维越来越清晰 ，各种知识得到了很大提高 ，现出任上海学术区总经理。
愿龙鸾炳文神州焕彩 ，鸿鹏展翅华夏腾飞！